精益六西格是实现变革管理的利器

2020-01-20 作者:机构动态   |   浏览(174)

  1.变革管理成功前提:落地

  MIGC在研究中不断总结变革规律。管理变革的战略要实现落地并不容易,管理变革不能停留在口号和战略上。所幸某集团公司已经明确精益六西格玛作为管理变革战略落地的手段。如果说管理变革是一种汽车的话,那么精益六西格玛就是这场变革的动力所在。MIGC是一家精益六西格玛为主要手段的变革管理咨询公司,他们曾经为一家国企提供过3年的全方位变革管理咨询服务。

  从2009年开始布局的持续改进项目,将精益六西格玛管理模式作为核心实现手段,实现管理变革战略落地。纵观国内外实施精益六西格玛的成功案例,成功的关键是精益六西格玛作为实现手段,结合公司战略,在变革中充分发挥了精益六西格玛这种国际化管理方式的长处。根据中国化工集团的总体战略,某集团公司将管理变革战略转变为实实在在的持续改进活动,在改进活动中培养人才,并且还可以获得显著的财务收益。在接下来的持续改进项目中,培养有梯次的带级人才,成为持续改进的中坚力量;将进一步建立稳健的管理体系,以支撑某集团公司持续改进活动;培养以数据说话的工作方式,逐步培育活力四射的企业文化。精益六西格玛一定会成为实现管理变革的利器。

  2.变革成功之轮

  MIGC精益六西格玛咨询事业部负责人胡建军曾经为数家集团公司提供变革管理的咨询服务。他说:谈到管理变革,我们首先确定一下他的定义。我们认为企业变革就是在企业中推行新的流程和技术,使之适应商业环境,不断变化的要求或捕获商业机会。这个定义很好理解,我们某集团公司现在正在实施的精益六西格玛就是一种管理变革,精益六西格玛就是某集团公司系统中推行的一种全新的流程和管理技术,目的是让某集团公司适应日益全球化的经济环境,核心竞争力得到不断提升。

  我们将变革活动形成的表述为变革之轮。变革之轮运转周期大致可以分为三个阶段:
 

  2.1.第一阶段:变革行为。确保变革行为的质量。

  最初的变化,从你能控制的事情开始进行,比如自己的个人行为。改变需要时间——不要期望能立即就有效果;确保有高质量的解决方案(比如精益六西格码)。

  2.2.第二阶段:变革经验。确保高质量的经验不断重复。

  我们要知道变革的结果可能是积极的但也有可能是消极的,所以初期的成功非常关键。总所周知变革结果的乘法:Qx A =E,这个原则展示了重复成功或失败的力量。我们的变革活动需要通过重复来驱动变革的持续性,进而巩固效果,当结果被不断重复时,变革之轮的动力加速也越来越快。

  2.3.第三阶段:文化变革始于变革的临界值。

  文化变革是变革的目的,只有真正实现了文化变革,变革活动才能融入日常工作。专家告诉我们,当一个组织有30%的人接受变革,并且推动变革,称之为变革成功的临界值。因为变革是循环的,文化的变革又会驱动行为的改变,使车轮转动并且产生动力。研究这个概念对于我们持续改进项目的价值在于,它帮助我们有序开展精益六西格玛活动。

  3.管理变革的手段

  根据经验,管理变革在开始时会面临诸多障碍,包括资源竞争,功能部门的界限,缺乏改变技能,管理者不支持,沟通不畅通,员工反对,缺乏主动性,时间表不切实际,目标过大等。精益六西格玛是一种有效实现管理变革的手段。

  3.1.六西格玛是什么

  3.1.1.从统计术语到现代管理理念

  六西格玛,又称6Sigma,其含义引申后是指:一般企业的瑕疵率大约是3到4个西格玛,以4西格玛而言,相当于每一百万个机会里,有6210次误差。如果企业不断追求品质改进,达到6西格玛的程度,绩效就几近于完美地达成顾客要求,在一百万个机会里,只找得出3.4个瑕疪。

  六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。

  六西格玛概念作为品质管理概念,最早是由摩托罗拉公司的比尔?史密斯于1986年提出,其目的是设计一个目标:在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。

  真正流行并发展起来,是在通用电气公司的实践,即20世纪90年代发展起来的六西格玛管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。该管理法在摩托罗拉、通用电气、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝等众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推行六西格玛管理工作,引导企业开展六西格玛管理。

  随着实践的经验积累,六西格玛不仅仅是一个衡量业务流程能力的标准,不仅仅是一套业务流程不断优化的方法。它已经从单纯的一个流程优化概念,衍生成为一种管理哲学思想。

  3.1.2.六西格玛管理的特点

  MIGC的邓小初老师,曾担任三星革新部部长,他介绍说六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。导入六西格玛管理的过程,本身就是一个不断培训和学习的过程,充分发挥员工的积极性和创造性,在实践中不断进取。

  作为持续性的质量改进方法,六西格玛管理具有如下特征:

  1)对顾客需求的高度关注

  六西格玛管理以更为广泛的视角,关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的,其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标,并且不断超越这种期望。企业从3σ开始,然后是4σ、5σ,最终达到六西格玛。

  2)基于统计数据

  统计数据是实施六西格玛管理的重要工具,以数字来说明一切,所有的生产表现、执行能力等,都量化为具体的数据,成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里,真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等,而改善的成果,如成本节约、利润增加等,也都以统计资料与财务数据为依据。

  3)重视改善业务流程

  传统的质量管理理论和方法往往侧重结果,通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而,生产过程中已产生的不良品对企业来说却已经造成损失,售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是,由于容许一定比例的不良品已司空见惯,人们逐渐丧失了主动改进的意识。

  六西格玛管理将重点放在产生缺陷的根本原因上,认为质量是靠流程的优化,而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情,而是每个部门及每个人的工作,追求完美成为企业中每一个成员的行为。六西格玛管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作,识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费,消除无附加值活动,缩短生产、经营循环周期。

  4)积极开展主动改进型管理

  掌握了六西格玛管理方法,就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现,缺陷犹如灰尘,存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动,努力为企业做点什么。员工会不断地问自己:现在到达了几个σ?问题出在哪里?能做到什么程度?通过努力提高了吗?这样,企业就始终处于一种不断改进的过程中。

  5)倡导无界限合作、勤于学习的企业文化

  六西格玛管理扩展了合作的机会,当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时,就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性,加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程,而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件,因此,有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上,导入六西格玛管理的过程,本身就是一个不断培训和学习的过程,通过组建推行六西格玛管理的骨干队伍,对全员进行分层次的培训,使大家都了解和掌握六西格玛管理的要点,充分发挥员工的积极性和创造性,在实践中不断进取。

  3.1.3.六西格玛管理之于企业的价值

  员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过掌握标准化、规范化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中救火式的活动。

  3.1.4.六西格玛管理之于企业的价值

  实施六西格玛管理的好处是显而易见的,MIGC的研究人员总结主要表现在以下几个方面:

  1)能够提升企业管理的能力

  六西格玛管理以数据和事实为驱动器。过去,企业对管理的理解和对管理理论的认识更多停留在口头上和书面上,而六西格玛把这一切都转化为实际有效的行动。六西格玛管理法成为追求完美无瑕的管理方式的同义语。

  正如韦尔奇在通用电气公司2000年年报中所指出的:“六西格玛管理所创造的高品质,已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费,简化了管理流程,降低了材料成本。六西格玛管理的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。”

  六西格玛管理给予了摩托罗拉公司更多的动力去追求当时看上去几乎是不可能实现的目标。20世纪80年代早期公司的品质目标是每5年改进10倍,实施六西格玛管理后改为每2年改进10倍,创造了4年改进100倍的奇迹。

  对国外成功经验的统计显示:如果企业全力实施六西格玛革新,每年可提高一个σ水平,直到达到4.7σ,无需大的资本投入。这期间,利润率的提高十分显著。而当达到4.8σ以后,再提高。水平需要对过程重新设计,资本投入增加,但此时产品、服务的竞争力提高,市场占有率也相应提高。

  2)能够节约企业运营成本

  对于企业而言,所有的不良品要么被废弃,要么需要重新返工,要么在客户现场需要维修、调换,这些都需要花费企业成本。美国的统计资料表明,一个执行3σ管理标准的公司直接与质量问题有关的成本占其销售收入的10%~15%。从实施六西格玛管理的1987~1997年的10年间,摩托罗拉公司由于实施六西格玛管理节省下来的成本累计已达140亿美元。六西格玛管理的实施,使霍尼韦尔公司1999年一年就节约成本6亿美元。

  3)能够增加顾客价值

  实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环:公司首先了解、掌握顾客的需求,然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率,从而提高顾客满意程度。

  通用电气的医疗设备部门在导入六西格玛管理之后创造了一种新的技术,带来了医疗检测技术革命。以往病人需要3分钟做一次全身检查,现在却只需要1分钟了。医院也因此而提高了设备的利用率,降低了检查成本。这样,出现了令公司、医院、病人三方面都满意的结果。

  4)能够改进服务水平

  由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质,而且可以用来改善服务流程,因此,对顾客服务的水平也得以大大提高。

  通用电气照明部门的一个六西格玛管理小组成功地改善了同其最大客户沃尔玛的支付关系,使得票据错误和双方争执减少了98%,既加快了支付速度,又融洽了双方互利互惠的合作关系。

  5)能够形成积极向上的企业文化

  在传统管理方式下,人们经常感到不知所措,不知道自己的目标,工作处于一种被动状态。通过实施六西格玛管理,每个人知道自己应该做成什么样,应该怎么做,整个企业洋溢着热情和效率。员工十分重视质量以及顾客的要求,并力求做到最好,通过参加培训,掌握标准化、规范化的问题解决方法,工作效率获得明显提高。在强大的管理支持下,员工能够专心致力于工作,减少并消除工作中消防救火式的活动。

  3.2.精益管理是什么

  精益生产源于20世纪六、七十年代早期的丰田生产方式,在丰田经过多年不懈的努力取得巨大成功之后,美国研究机构对丰田生产方式进行研究分析之后提炼出了这种生产方式的精髓,那就是精益生产。

  MIGC的于耀博先生从事精益实践二十余年,他对精益生产有着切身体会。于先生是《准时化生产方式》的作者,这本书被称为中国精益推行第一本著作。精益生产认为任何生产过程中都存在着各种各样的浪费,必须从顾客的角度出发,应用价值流的分析方法,分析并且去除一切不增加价值的流程。精益思想包括一系列支持方法与技术,包括利用看板拉动的准时生产(JIT——JustIn Time)、全面生产维护(TPM— T0tal Productive Maintenance)、5S管理法、防错法、快速换模、生产线约束理论、价值分析理论等。由于它进入中国企业的时间早于六西格玛,人们对精益生产的了解还是比较多的。

  3.3.什么是精益六西格玛

  3.3.1.精益六西格玛的概念

  精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题。

  精益六西格玛是一种集成了两种非常重要又相互补充的改进技术的综合方法论.精益六西格玛同时关注消除浪费和降低变异。

  精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合,其本质是消除浪费。精益六西格玛管理的目的是通过整合精益生产与六西格玛管理,吸收两种生产模式的优点,弥补单个生产模式的不足,达到更佳的管理效果。精益六西格玛不是精益生产和六西格玛的简单相加,而是二者的互相补充、有机结合。

  按照所能解决问题的范围,精益六西格玛包括了精益生产和六西格玛管理。根据精益六西格玛解决具体问题的复杂程度和所用工具,我们把精益六西格玛活动分为精益改善活动和精益六西格玛项目活动,其中精益改善活动全部采用精益生产的理论和方法,它解决的问题主要是简单的问题。精益六西格玛项目活动主要针对复杂问题,需要把精益生产和六西格玛的哲理、方法和工具结合起来。

  传统六西格玛项目主要解决与变异有关的复杂问题,例如控制一个过程的产品一次通过率;而精益六西格玛项目解决的问题不仅包括传统六西格玛所要解决的问题,而且要解决那些与变异、效率等都有关的“综合性”复杂问题,例如不但要控制一个过程的产品一次通过率,还要优化整个生产流程,简化某些动作,缩短生产提前期,而且简化这些动作和过程变异的控制有直接联系。

  通过实施精益六西格玛,组织流程可以在以下方面获得收益:

  n 减小业务流程的变异、提高过程的能力和稳定性、提高过程或产品的稳健性;

  n 减少在制品数量、减少库存、降低成本;

  n 缩短生产节拍、缩短生产准备时间、准确快速理解和响应顾客需求;

  n 改善设施布置、减小生产占用空间、有效利用资源;

  n 提高顾客满意度、提高市场占有率。

  3.3.2.精益六西格玛成功的要素

  1)稳健的基础架构

  MIGC提出架构就是基础。精益六西格玛活动需要稳健的基础架构作为支持体系。当成百上千的公司聘请精益专业人员或六西格玛黑带,并看到持续的改善成果时,很少有公司会把时间花在建立能够推动真正突破性改善的相应支持系统上。这项工作做起来可能费力、耗时间,也太复杂。不过MIGC公司开发出一种方案,能够将规划基础机构的艰巨工作从几个月缩短到集中几天完成。

  2)远见卓识的领导。

  需要具有高瞻远瞩的领导来支持和维护LSS的升级发展。理想

  的领导是LSS思维的引领者、督导者,而不是管理者,且领导对LSS目标坚持不懈,能够保障执行力。

  3)人员培养。

  组织需要大力投资人才发展,通过GB、BB、MBB的培养,为组织LSS升级培养技术与管理并重的人才梯队。

  人才培养完之后,不是让他们自由发展,而组织的人力资源部门需要为LSS升级相应的人员做好职业规划。

  4)教育、培训和辅导。

  教育和培训不是一种单纯的讲授,而是传授知识、双方沟通、建立共同价值观和选择相适宜的方法论的黄金时间。在项目操作过程中是理论与实践互相融合的过程,所以黑带对项目运作后的辅导显得尤为重要,辅导不是从属培训,而与培训同等重要,实际操作和实践中得到辅导是更深层次的学习。应在辅导过程中项目组和辅导人员进行深入探讨,促使LSS思想融入组织文化。

  5)授权与参与。

  我们要面向愿景,授权员工实施改进和创新,鼓励追求完美,但也要能接受挫折和失败。允许项目团队基于“事实和数据”做出决策,不再“拍脑门儿”来扼杀有价值的创意。领导者参与培训或项目辅导,对推进也是极大的支持,并从业务的更高水准来指导与评价项目。

  3.3.2.精益六西格玛文化的形成

  每个员工都能查看整个系统的情况,增加了系统的透明度,也帮助员工了解系统的变化,驱使员工自主管理,这样改进创新就是员工驱动,而非管理驱动。

  1)精益六西格玛是建立企业新文化的有效载体。

  任何组织文化的形成不是空穴来风,不仅仅要反复的宣传、教导,更需要亲身实践和感受,通过潜移默化的方式来改变根深蒂固的消极工作态度和行为,转向积极的、高瞻远瞩的、高效的组织文化,这正是精益六西格玛实施的方式。精益六西格玛是承载企业新文化的有效载体,组织应对LSS理念、愿景、战略坚持不懈。

  2)改变企业文化最好的方式是改变员工的工作方式。

  文化是微妙的,命令式的改变企业文化难以成功,而可能强化了员工原有的观念,这就是常说的一种“逆反心理”。

  3)精益六西格玛的价值观。

  在文化层面,LSS价值观更强化了企业好的文化,消弱了不利企业的风气,改变了做事方式。(1)消除一切浪费;(2)以顾客为中心;(3)以“数据和事实”为基础的管理;(4)以流程为导向;(5)暴露、识别问题,并从根本上解决问题;(6)积极的预防性管理;(7)追求尽善尽美等。

  4)把精益六西格玛融入日常工作。

  把LSS理念方法分解、融合到流程管理当中,在日常工作中建立结构化的工作方式,开发和实践具体的方法。如:

  n 把“项目授权书”,应用到日常工作任务分配或沟通;

  n 把“FMEA”应用到安全管理;

  n 利用“PONC”(COPQ)体系方法,体现在财务记账方式中,部门或区域管理者得以主动查阅或分析PONC,并对PONC体系提出要求或改善建议;

  n 优化信息管理系统,数据并不等于信息,只要通过“统计分析”,才能使数据转化为信息,实施科学决策管理。

  5)实现员工驱动的自主管理。

  系统思维,组织持续地评估现有。“价值流程图”,并追求一个更好的“未来价值流程图”,激发组织追求完美。

  每个员工都能查看整个系统的情况,增加了系统的透明度,也帮助员工了解系统的变化,驱使员工自主管理,这样改进创新就是员工驱动,而非管理驱动,持续改进的活动和方法已经变成组织每位员工日常工作的一部分。

  6)培养下一代领导人。

  由于市场环境的瞬息万变,GE的前任总裁杰克?韦尔奇说过一句话:“我们一直认为当企业内部的变革速度比组织外部的变化速度还慢时,则企业的寿命即将结束,只是具体的时间问题。”所以,开发并培养能够秉承精益六西格玛文化的下一代领导人是必须的,精益六西格玛管理是一个永无止境的改善和创新过程,这个过程充满挑战,同时也充满激情,并且没有回头路可走。

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