四季饭店秘密及旅馆业三明治实习法

2020-01-31 作者:教育信息   |   浏览(167)

  曾经有一位房客告诉四季饭店(FourSeasons),如果世界上真的有天堂,希望它是由四季饭店管理的。 由于四季饭店拥有服务金字招牌,多伦多大学管理学院院长马汀(RogerMartin),在新书「相对思维」(TheOpposableMind)中,以四季饭店的创办人夏普(IsadoreSharp)为例,分析成功的企业领导人,如何将相对的想法整合,找出比双方原本的想法都更好的解决方式,透过跳脱传统的思考模式致胜。 一九六一年时,夏普开了第一家四季饭店。当时饭店业基本上分为两大类,各有优缺点:第一类是小型旅馆,通常客房的数量不多,房间设备简陋,但是经营成本低廉,房客也比较能感受到温暖的家庭氛围;第二类是大型的市中心饭店,通常拥有许多房间,服务项目多元,但是却比较制式僵化。 夏普在开设第五家四季饭店时,决定综合这两大类型:既给房客有如在家般的舒适方便,也给他们游泳池、会议室、多样化餐厅等设施。那时候的高级饭店,往往只是建筑装潢豪华,夏普决定把高级饭店重新定义为提供一流的服务,以填补房客离开自己住家和办公室时的失落与不足。 因此,四季饭店成为第一家免费提供洗发精、浴袍与吹风机的饭店,也是第一家提供二十四小时擦鞋、干洗和熨烫衣服服务的饭店。房客不再需要带着大包小包日常用品前来住宿,感觉更像在自己家中。 也因此,四季饭店成为第一家在每间客房都提供两线室内电话的饭店,同时也是第一家提供光线充足、大型书桌的饭店,让出差的房客住起来更像在自己办公室。由于四季饭店成功满足了顾客需求,给予他们理由为待一个晚上多付点钱,因此能够提高房价。这些做法后来纷纷被对手模仿。 四季饭店先决定饭店走向,再决定服务标准,然后决定人力资源政策,思路环环相扣,目标明确而清楚。每个决定不是单独做出,而是符合一开始就建构的整体竞争策略。 以四季饭店不设客服部门为例,因为饭店认为,客服不是某个部门的责任,而是每一位员工的工作,所以没有必要特别设立一个部门。这样的想法源于公司以服务成为第三种饭店的中心思想。如果对手只是模仿不设立客服部门,效果不见得能跟四季饭店一样好。 就这样,四季饭店以超越业界原有的两种主要产品模式,赢得了顾客与员工的忠诚。 旅馆业三明治实习法 过去台湾饭店人员训练大多属师徒制,现在开始与政府、学校合作,运用三明治职训管道,从校园就开始培育人才。 目前社会普遍存在「结构性失业」,台湾的失业率虽不到4%,但大学应届毕业生的失业率,几乎到达这个数值的三倍。毕业生找不到工作,企业,却也找不到适合的毕业生。许多失业状况不是没工作,而是「不愿做」,「我们最怕毕业生一进来就想做管理职,」晶华酒店人力资源部协理李靖文说道。
学历浮滥、眼高手低、职业前景暧昧不明,今年的大学毕业生虽多达二十几万人,但企业端的人力缺口依旧需才孔急,这一点,旅馆业感触最深。

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